Modèle opérationnel axé sur le contexte pour les consultants

Les cabinets de conseil ont dépassé les méthodes de travail traditionnelles

La plupart des cabinets de conseil ont réalisé d'importants investissements dans les technologies au cours de la dernière décennie. Les équipes utilisent Microsoft 365, CRM , des plateformes de gestion de projet, des référentiels de fichiers, des outils de collaboration et des bases de connaissances pour gérer les missions confiées par leurs clients. Pourtant, malgré ces investissements, de nombreux cabinets continuent de se heurter aux mêmes difficultés opérationnelles.

Les équipes chargées des opportunités ont du mal à trouver les propositions antérieures pertinentes et les documents d'accompagnement. La coordination de l'examen des propositions devient difficile. Les consultants doivent effectuer des recherches dans plusieurs systèmes pour trouver les derniers livrables et les informations relatives aux projets. Les responsables consacrent un temps précieux à solliciter des mises à jour sur l'avancement des projets. Les partenaires manquent souvent de visibilité sur les opportunités en cours, les missions et les risques liés à la réalisation des projets.

Le problème ne réside pas dans un manque d'outils. Le problème, c'est que l'activité de conseil reste fragmentée entre différents systèmes qui n'ont jamais été conçus pour s'adapter au mode de fonctionnement réel des cabinets de conseil.

Pour améliorer leurs performances, les entreprises ne se contenteront pas d'une meilleure gestion des documents. Elles ont besoin d'un modèle opérationnel plus performant, capable de relier les opportunités, les propositions, les missions, les livrables et les connaissances réutilisables tout au long du cycle de vie du client.

Pourquoi le secteur du conseil est-il fragmenté ?

Les cabinets de conseil sont rarement confrontés à des difficultés liées à un manque d'informations. En effet, la plupart d'entre eux ont accumulé au fil des années un capital intellectuel précieux, comprenant notamment des propositions, des méthodologies, des livrables, des cadres de référence, des analyses et des enseignements tirés de leurs expériences.

Le problème est que ces ressources sont souvent déconnectées des processus métier qui les ont générées. Les informations relatives aux opportunités peuvent se trouver dans un CRM . Le contenu des propositions peut être hébergé sur SharePoint. Les révisions peuvent s'effectuer par e-mail. Le suivi des validations peut se faire dans Teams. La documentation relative aux projets peut être dispersée dans plusieurs référentiels, tandis que les connaissances précieuses issues de missions antérieures restent enfouies dans des archives auxquelles peu de personnes font confiance ou qu'elles utilisent.

À mesure que le projet passe de l'identification des opportunités à l'élaboration d'une proposition, puis à sa mise en œuvre, le contexte est souvent perdu de vue en cours de route. Il en résulte des frictions inutiles, des doublons, un ralentissement de l'exécution et des occasions manquées de tirer parti de l'expertise existante du cabinet.

Pourquoi le cycle de vie « de l'opportunité à la livraison » est-il important ?

De nombreux cabinets de conseil considèrent la gestion des opportunités, l'élaboration des propositions et la réalisation des projets comme des processus distincts. En réalité, ceux-ci s'inscrivent dans un cycle de vie commercial unique.

Chaque mission commence par une opportunité. Les équipes identifient les besoins du client, évaluent les exigences, constituent des équipes chargées de l’élaboration des propositions, rédigent les réponses, procèdent à des revues, obtiennent les validations nécessaires et, enfin, assurent la transition entre la mission retenue et sa mise en œuvre. Tout au long de ce processus, un contexte précieux se construit, comprenant notamment les objectifs du client, les hypothèses relatives au périmètre, les décisions tarifaires, les plans de mise en œuvre, les informations sur les parties prenantes, la composition de l’équipe et les considérations relatives aux risques.

Lorsque les opportunités, les propositions et les missions ne sont pas reliées entre elles, le contexte se retrouve fragmenté. Les équipes recréent des informations qui existent déjà. Les transferts de projet deviennent plus difficiles. Les nouveaux membres de l'équipe passent du temps à reconstituer des décisions qui ont déjà été prises. Les connaissances qui devraient faciliter la réalisation du projet restent enfermées dans des documents de proposition, des fils de discussion par e-mail et des systèmes isolés les uns des autres.

Un modèle opérationnel axé sur le contexteassure la continuité tout au long du processus, depuis l'identification d'une opportunité jusqu'à l'élaboration de l'offre, la mise en œuvre de la mission et la capitalisation des connaissances. Les informations restent associées au client, à l'opportunité, à l'offre et à la mission correspondante, ce qui améliore l'efficacité tout en réduisant les malentendus et les reprises.

Que se passe-t-il lorsque le contexte est perdu ?

Les effets d'un contexte fragmenté sont perceptibles tout au long du cycle de vie d'un projet de conseil.

Les équipes chargées des propositions passent du temps à recréer du contenu qui existe déjà ailleurs au sein du cabinet. Les cycles de révision deviennent difficiles à gérer, car les responsabilités, les échéances et le statut des validations sont dispersés entre plusieurs outils. Les consultants ont du mal à retrouver les travaux antérieurs pertinents et les méthodologies approuvées. Les responsables consacrent du temps à coordonner les activités plutôt qu’à faire avancer le travail, tandis que les associés perdent de la visibilité sur l’avancement des propositions, la santé des missions et les risques liés à la prestation.

Au fil du temps, ces inefficacités s'accumulent. Le traitement des devis ralentit, la régularité des livraisons diminue, les retouches se multiplient et le taux d'utilisation en pâtit. Les connaissances susceptibles d'accélérer les travaux futurs deviennent difficiles à trouver et encore plus difficiles à considérer comme fiables. Les entreprises finissent par travailler davantage sans pour autant obtenir de meilleurs résultats.

Pourquoi est-il si difficile de réutiliser les connaissances ?

La plupart des cabinets de conseil disposent déjà de l'expertise nécessaire pour relever de nombreux défis rencontrés par leurs clients. Le problème ne réside pas dans la création de connaissances, mais dans la mise en place de mécanismes permettant de les réutiliser.

Chaque opportunité, proposition et mission génère un capital intellectuel susceptible de servir de base à des travaux futurs. Les propositions retenues, les cadres de projet, les livrables destinés aux clients, les recherches et les enseignements tirés constituent autant d’atouts précieux. Pourtant, les consultants se retrouvent souvent contraints de repartir de zéro, car les connaissances réutilisables sont dissociées du contexte nécessaire à leur évaluation.

Les équipes ont du mal à déterminer si un contenu est à jour, s'il a été validé, s'il s'applique à une situation similaire, s'il peut être partagé en toute sécurité, ou encore quelles opportunités et quelles actions il a permis de mener par le passé. Faute de cette certitude, les consultants choisissent souvent de recréer du contenu plutôt que de le réutiliser.

Un modèle opérationnel axé sur le contexte modifie cette dynamique en reliant les connaissances aux relations commerciales qui leur donnent tout leur sens. Il en résulte une élaboration plus rapide des propositions, une exécution plus cohérente et une meilleure valorisation du capital intellectuel de l'entreprise.

En quoi les expériences axées sur les rôles améliorent-elles l'exécution ?

Au sein d'un cabinet de conseil, tout le monde n'a pas besoin des mêmes informations.

Les partenaires doivent avoir une vue d'ensemble du pipeline d'opportunités, de l'état d'avancement des propositions, de la santé des missions, des risques liés à la prestation et des validations. Les responsables doivent coordonner les équipes, surveiller la charge de travail, suivre les échéances et éliminer les obstacles. Les consultants doivent avoir accès aux connaissances pertinentes, à des modèles validés, à des priorités claires et avoir l'assurance de travailler avec les bonnes informations.

Les référentiels traditionnels ont tendance à présenter la même structure à tous les utilisateurs et à laisser à ces derniers le soin de déterminer ce qui est pertinent. Un modèle opérationnel axé sur le contexte adopte une approche différente en mettant en avant les informations en fonction du rôle et des responsabilités de chacun. Chaque personne voit ainsi les opportunités, les propositions, les tâches, les validations, les livrables et les connaissances qui la concernent le plus.

Cela permet de réduire la charge administrative, d'améliorer la visibilité et de permettre aux équipes de se concentrer sur la création de valeur pour les clients.

Qu'en est-il de la gouvernance et de la confidentialité ?

À mesure que les cabinets de conseil se développent, la gouvernance revêt une importance croissante. Les informations relatives aux clients, les propositions, les livrables et la propriété intellectuelle doivent être protégés tout en restant accessibles aux équipes autorisées.

Cet équilibre peut être difficile à atteindre lorsque les informations sont réparties entre plusieurs référentiels et mécanismes de partage. Un modèle opérationnel axé sur le contexte permet à la gouvernance de s'exercer en fonction du contexte métier. Les autorisations, les contrôles d'accès, les processus de révision, les validations et la traçabilité peuvent être directement liés aux clients, aux opportunités, aux propositions et aux missions.

Cela permet aux entreprises de garantir la confidentialité et le respect des règles sans créer de difficultés inutiles pour les équipes chargées de la mise en œuvre. Il en résulte une gouvernance renforcée, associée à une meilleure expérience utilisateur.

En quoi cela est-il important pour l'IA ?

De nombreux cabinets de conseil investissent massivement dans l'IA afin d'accélérer l'élaboration des propositions, d'améliorer l'exploitation des connaissances, de faciliter la création de contenu et d'aider les consultants à travailler plus efficacement. Cependant, l'efficacité de l'IA dépend fortement du contexte.

Prenons l'exemple d'un consultant qui prépare une proposition pour une nouvelle opportunité. Il se peut que le cabinet dispose déjà de propositions similaires, de livrables pertinents, de méthodologies utiles et d'exemples tirés de missions antérieures. L'IA ne peut être d'aide que si elle comprend quelles opportunités sont similaires, quels contenus ont été approuvés, si les informations sont à jour et si elles peuvent être utilisées dans cette situation spécifique.

Sans ce contexte, l'IA risque de fournir des informations obsolètes, incomplètes ou non pertinentes. Le problème ne réside pas dans l'intelligence. Le problème, c'est le contexte.

Un modèle opérationnel axé sur le contexte crée l'environnement encadré dont l'IA a besoin. Le contenu reste lié aux relations métier qui lui donnent tout son sens, ce qui permet à l'IA de fournir des résultats plus pertinents, plus fiables et plus exploitables. À bien des égards, la préparation à l'IA n'est pas avant tout un défi technologique. Il s'agit d'un défi lié à l'architecture de l'information.

L'avenir de la prestation de services de conseil

Les cabinets de conseil qui prospéreront au cours de la prochaine décennie ne se contenteront pas d'accumuler davantage d'informations. Ils sauront mieux mettre ces informations au service du travail qu'ils effectuent.

Ils assureront la continuité entre les opportunités, les propositions, la mise en œuvre et les connaissances réutilisables. Ils réduiront les frictions entre le développement commercial et l'exécution. Ils faciliteront la découverte, la gestion et la réutilisation du capital intellectuel. Et ils offriront à chaque poste une visibilité sur les informations et les actions les plus importantes.

Mais surtout, ils cesseront de gérer des fichiers isolés pour se concentrer sur le contexte de la mission de conseil.

C'est là le fondement d'un modèle opérationnel axé sur le contexte. C'est également la base qui permet d'élaborer des propositions plus rapidement, d'assurer une exécution plus solide, d'améliorer la gouvernance et d'utiliser l'IA de manière plus efficace.