Les cabinets de conseil n'ont pas de problème lié aux documents. Ils ont un problème lié au contexte.

Les cabinets de conseil regorgent de connaissances. Alors pourquoi est-il si difficile de les réutiliser ?

Toute société de conseil repose sur le savoir.

Les opportunités fructueuses, les offres retenues, les méthodologies éprouvées, les livrables clients, l'expertise sectorielle, l'expérience en matière de projets et le savoir-faire institutionnel comptent parmi les atouts les plus précieux d'un cabinet. Au fil du temps, les cabinets de conseil accumulent un capital intellectuel considérable. Pourtant, nombreux sont ceux qui peinent à réutiliser systématiquement ces connaissances dans le cadre de nouvelles opportunités, d'offres et de missions auprès des clients.

Le problème ne réside que rarement dans un manque d’informations. La plupart des entreprises disposent déjà du contenu dont elles ont besoin pour remporter des contrats et obtenir de bons résultats. Le problème est que ces précieuses connaissances sont souvent dispersées entre les e-mails, Teams, SharePoint, les disques partagés, CRM , les outils de gestion de projet et les référentiels d’archives des missions. Il devient alors difficile de trouver la bonne information au bon moment, et il est encore plus compliqué de s’assurer qu’elle est à jour, validée et pertinente.

C’est pourquoi les cabinets de conseil continuent d’investir dans les nouvelles technologies tout en étant confrontés à bon nombre des mêmes défis opérationnels. Les équipes chargées des opportunités réécrivent le contenu des propositions. Les consultants refont des livrables qui existent déjà. Les connaissances restent enfermées dans les projets et chez les individus. Les initiatives en matière d’IA peinent à apporter une valeur ajoutée significative à l’entreprise.

La cause profonde n'est pas liée à un problème de document.

C'est un problème de contexte.

Que signifie le terme « contexte » dans le domaine du conseil ?

Quand on évoque la gestion des connaissances, on pense souvent en premier lieu aux documents. En réalité, ceux-ci ne constituent qu'une partie du tableau.

Une opportunité prend de la valeur parce qu’elle est liée à un client, à une ligne de services, à une équipe, à une proposition et à un résultat commercial potentiel. Une proposition prend de la valeur parce qu’elle reflète un besoin spécifique du client, un périmètre, une méthodologie et une approche de mise en œuvre. Un livrable devient réutilisable parce que les consultants comprennent le contexte dans lequel il a été créé, s’il a été approuvé et s’il peut être appliqué en toute sécurité dans un autre contexte.

Le contexte, c'est le sens métier qui entoure l'information.

Sans contexte, les propositions, les livrables et les ressources de connaissances ne sont que des fichiers isolés stockés dans des référentiels. Avec un contexte, ils deviennent un capital de connaissances réutilisable au sein de l'organisation, capable de soutenir de futures opportunités, missions et résultats pour les clients.

Cette distinction prend de plus en plus d'importance à mesure que les entreprises cherchent à étendre leur expertise à des équipes plus importantes, à plusieurs zones géographiques et à des portefeuilles de clients en pleine expansion. Plus une société de conseil gagne en complexité, plus il est essentiel de veiller à ce que l'information reste en lien avec les relations commerciales qui lui donnent tout son sens.

Pourquoi est-il si difficile de réutiliser les connaissances ?

La plupart des dirigeants du secteur du conseil comprennent l'intérêt de la réutilisation des connaissances. Le défi consiste à transformer cet objectif en une réalité reproductible.

Chaque opportunité, proposition et mission génère des ressources susceptibles d'être utiles pour les travaux futurs. Les équipes élaborent le contenu des propositions, des cadres de référence, des analyses, des livrables, des études, des références et des enseignements tirés. En théorie, ces documents devraient aider les consultants à travailler plus rapidement et de manière plus cohérente lorsqu'ils se lancent dans des opportunités similaires ou mènent des missions comparables.

Dans la pratique, cependant, les consultants passent souvent plus de temps à rechercher des informations pertinentes qu’à les exploiter.

Même lorsque l'on parvient à retrouver des travaux antérieurs, des questions importantes restent sans réponse. S'agit-il de la dernière version ? A-t-elle été validée ? Reflète-t-elle les méthodologies actuelles ? Peut-elle être partagée avec cette équipe ou ce client ? Est-elle pertinente pour l'opportunité ou la mission en question ? Le cabinet a-t-il déjà résolu un problème similaire par le passé ?

Comme ces réponses sont souvent floues, les équipes ont tendance à refaire le travail au lieu de réutiliser les connaissances existantes. Ce qui devrait constituer un atout pour l'organisation devient une source d'inefficacité, augmentant les coûts de mise en œuvre tout en réduisant la cohérence.

Pourquoi les approches traditionnelles ne sont-elles pas à la hauteur ?

De nombreuses entreprises tentent de relever ces défis en créant davantage de référentiels, de dossiers ou d'emplacements de stockage. Malheureusement, cela a souvent pour effet d'accroître la complexité au lieu de la réduire.

Les systèmes traditionnels organisent les informations en fonction de leur emplacement de stockage. Les équipes créent des arborescences de dossiers classées par client, région, domaine d'activité, projet ou année. Au fil du temps, ces structures deviennent difficiles à gérer. Chaque équipe adopte ses propres conventions de nommage. De nouveaux référentiels apparaissent. Les connaissances se retrouvent fragmentées entre les différents systèmes.

À mesure que la complexité augmente, il devient de plus en plus difficile de s'y retrouver dans l'information et encore plus difficile de s'y fier.

Il en résulte un cercle vicieux bien connu. Les équipes savent que des connaissances précieuses existent quelque part au sein de l'organisation, mais les localiser demande un effort considérable. Leur réutilisation comporte des incertitudes. En conséquence, le travail est refait, les cycles d'élaboration des propositions s'allongent, la livraison prend du retard et la cohérence en pâtit.

Le problème ne réside pas dans le volume d'informations, mais dans l'absence de contexte métier permettant de relier ces informations entre elles.

Quel est l'impact de la fragmentation de l'information sur la prestation de services de conseil ?

Les conséquences de la fragmentation de l'information vont bien au-delà de la recherche.

Les équipes chargées des opportunités ont du mal à identifier les dossiers antérieurs pertinents, les propositions retenues et les contenus réutilisables. Les responsables des appels d’offres consacrent un temps précieux à coordonner les révisions, les échéances et les validations entre plusieurs systèmes. Les consultants passent sans cesse d’un référentiel à l’autre, d’un outil de communication à l’autre et d’un espace de travail de projet à l’autre pour rassembler les informations nécessaires à la réalisation de leur travail. Les partenaires manquent souvent de visibilité sur les opportunités en cours, l’avancement des missions, les risques liés à la prestation et les décisions en suspens.

Ces inefficacités génèrent des frictions opérationnelles tout au long du cycle de vie, de l'opportunité à la livraison.

La qualification des opportunités se détache de l'élaboration des propositions. La création des propositions ralentit. Les cycles d'examen se fragmentent. Les connaissances restent confinées aux missions achevées. Les retouches se multiplient. Il devient plus difficile d'appliquer la gouvernance de manière cohérente.

Au final, les entreprises perdent un temps qu'elles pourraient consacrer à apporter de la valeur à leurs clients. Ces petites pertes d'efficacité, qui se répètent sur des centaines d'opportunités et de missions, deviennent rapidement un obstacle majeur à la croissance et à la rentabilité.

Pourquoi le contexte revêt-il une importance accrue à l'ère de l'IA ?

L'essor de l'IA a rendu le défi lié au contexte encore plus important.

De nombreux cabinets de conseil considèrent l'IA comme un moyen d'accélérer l'élaboration des propositions, d'améliorer la réutilisation des connaissances et d'accroître la productivité. Si ces objectifs sont réalisables, l'efficacité de l'IA dépend fortement de la qualité des informations auxquelles elle a accès.

L'IA ne peut pas identifier de manière fiable des opportunités similaires si l'historique des opportunités n'est pas relié au contenu des propositions. Elle ne peut pas faire la distinction entre les documents obsolètes et ceux qui ont été approuvés si ces liens ne sont pas clairement définis. Elle ne peut pas comprendre pleinement quels livrables correspondent à quels clients, secteurs d'activité, gammes de services ou types de missions si ce contexte fait défaut. Enfin, elle ne peut pas fournir de manière cohérente des recommandations utiles lorsque les connaissances sont fragmentées entre des référentiels disjoints.

À bien des égards, l'IA accentue les défis existants en matière de gestion de l'information.

Les entreprises qui fournissent à l'IA des informations contextualisées et gérées ont bien plus de chances d'obtenir des résultats significatifs. Celles qui continuent à fonctionner avec des contenus fragmentés auront du mal à générer la même valeur ajoutée, quel que soit le niveau d'avancement de la technologie d'IA sous-jacente.

Qu'est-ce qu'une approche axée sur le contexte ?

Une approche « Context-First » organise les informations en fonction des relations métier plutôt qu'en fonction des emplacements de stockage.

Au lieu de se demander où un document est stocké, les équipes se concentrent sur ce à quoi se rapportent ces informations. Le contenu est ainsi associé aux clients, aux opportunités commerciales, aux propositions, aux missions, aux livrables, aux tâches, aux révisions, aux validations et aux connaissances réutilisables.

Cela modifie la manière dont les informations sont identifiées, gérées et réutilisées.

Les informations sont plus faciles à trouver, car les utilisateurs effectuent leurs recherches en fonction de la pertinence métier plutôt que de l'emplacement des dossiers. La gouvernance est plus facile à mettre en œuvre, car les autorisations, les politiques et les contrôles du cycle de vie peuvent être directement liés au contexte métier. Le capital intellectuel gagne en valeur, car il reste associé aux opportunités, aux propositions et aux missions qui l'ont généré.

Surtout, l'information gagne en utilité, car les personnes et l'IA sont capables de comprendre non seulement la nature du contenu, mais aussi pourquoi il est important.

L'avenir appartient aux entreprises capables de réutiliser leurs connaissances existantes

Les cabinets de conseil qui connaîtront le plus de succès à l'avenir ne seront pas nécessairement ceux qui produiront davantage de connaissances que leurs concurrents.

Ils seront plus à même de le trouver, de le comprendre, de le gérer et de le réutiliser.

Elles permettront de réduire les frictions entre les opportunités, les propositions et la mise en œuvre. Elles faciliteront la découverte et l'exploitation du capital intellectuel. Elles créeront un environnement dans lequel l'expertise restera accessible bien après la fin d'une mission. Et elles fourniront aux équipes le contexte nécessaire pour agir plus rapidement, prendre de meilleures décisions et obtenir des résultats plus réguliers.

Les organisations qui parviendront à opérer cette transition bénéficieront d'avantages en termes de cadence de production des propositions, de cohérence dans la mise en œuvre, de gouvernance, de réutilisation des connaissances et de préparation à l'intelligence artificielle.

Ce parcours commence par la prise de conscience d'une réalité toute simple.

Les cabinets de conseil n'ont pas de problème lié aux documents.

Ils ont un problème de contexte.